[R-P] El Tigre de SocGen

[Boletín Bambú]

El Tigre de SocGen
Pablo Triana
Director del Centro Avanzado de Finanzas del Instituto de
Empresa de Madrid, España

El 3 de octubre de 2003, el mago Roy Horn fue atacado por
un tigre blanco que participaba en su famoso espectáculo
del casino de Las Vegas MGM Mirage. Como consecuencia, el
show Sigfried and Roy” tuvo que ser cancelado
indefinidamente.

Las pérdidas para el casino fueron tremendas, dado que el
show era considerado el más exitoso en la historia de Las
Vegas, generando ingresos anuales directos de más de 50
millones de dólares, y muchos más de forma indirecta (a
través de ventas de bebidas y comida, habitaciones en el
hotel, y ganancias por actividades de juego).

Y no sólo eso, la imagen del Mirage quedaba seriamente
dañada, dado el altísimo valor simbólico de Sigfried and
Roy como reclamo publicitario.

El caso de Roy Horn nos sirve, quizás paradójicamente, para
analizar el reciente caso de las transacciones fraudulentas
en el banco francés Société Générale, víctima de
operaciones no autorizadas que acabaron teniendo un costo
masivo de 5 mil millones de euros.

La lección en ambos casos es que el riesgo más impactante y
devastador puede esconderse en los lugares más
insospechados y menos monitoreados.

El MGM Mirage se había gastado cientos de millones de
dólares en sistemas de observación y seguimiento de alta
tecnología y en modelos matemáticos sofisticados, con el
objetivo de evitar grandes pérdidas en las salas de juego.

El casino estaba sin duda preparado para controlar ese tipo
de riesgo, considerado el más urgente (y convencional); sin
embargo, los acontecimientos que le ocasionaron más
preocupación se hallaban fuera de los modelos.

Aparte del ataque del tigre, un contratista resentido
intentó dinamitar el edificio, y un empleado se olvidó de
cumplir con ciertos requisitos fiscales resultando en una
elevadísima sanción económica.

Al final, el valor monetario de esos sucesos improbables
supuso una carga mucho mayor que la que podían haber
causado los riesgos más ortodoxos y monitoreados. Los
azares fuera del modelo pueden ser mucho más devastadores.

Los riesgos más peligrosos puede que no estén siquiera en
el monitor de riesgos. La exposición que puede realmente
matarte puede provenir del lugar más insospechado.

SocGen ha sido víctima del suceso extraño, y el impacto ha
sido tan devastador como en el caso del Mirage.

El tigre de la institución financiera se llama Jerome
Kerviel y, si bien en esta ocasión el show continuará, el
domador ha vuelto a sangrar en grandes cantidades.

La pérdida de 5 mil millones de euros (materializada sobre
todo al intentar liquidar una apuesta a mercados alcistas
en un entorno de bolsas en caída libre) sitúa a SocGen como
líder indiscutible en el panteón de víctimas de los
llamados rogue traders, muy por encima de los antiguos
dominadores Sumitomo Corporation y Barings Bank.

Bancos de inversión de primer nivel como SocGen invierten
gran cantidad de recursos en manejar sus riesgos de
mercado, crédito y legales.

Cientos de profesionales emplean las últimas tecnologías
para modelar y medir esas exposiciones, intentando crear
sistemas de alerta rápida que imponen límites y avisan si
éstos se han traspasado, en cuyo caso la posición debe ser
recortada hasta volver a los niveles de riesgo aceptables.

Este decir, este tipo de exposiciones son ampliamente
monitoreadas, y si bien se puede argumentar que los métodos
de medición empleados ofrecen deficiencias, no hay duda que
los gerentes son plenamente conscientes del posible origen
de las malas noticias.

En el caso de un rogue trader, el factor sorpresa es mucho
mayor. Es muy probable que ni Daniel Bouton (presidente de
Socgen), ni la gran mayoría de los ejecutivos de SocGen
hubiesen oído hablar de Kerviel nunca antes del escándalo.

El “riesgo Kerviel” no estaba en el radar, no al nivel de
“riesgo divisas”, o “riesgo préstamos subprime”, o “riesgo
tipos de interés”. Kerviel, en particular, ejemplifica el
elemento extraño e improbable.

A diferencia de Nick Leeson, el rogue trader que hundió a
Barings en 1995, Kerviel tenía un rango muy junior, cobraba
un modesto sueldo, operaba en mercados muy conocidos, y
trabajaba en la sede central de París.

En contraste, Leeson era el trader estrella de Barings,
tenía una enorme influencia en el banco, era reverenciado
por los ejecutivos más senior que le pagaban un elevadísimo
bonus, operaba en mercados exóticos, trabajaba desde
Singapur a miles de kilómetros de la sede central
londinense, y estaba a cargo del back-office (se vigilaba a
sí mismo y aprobaba sus propias operaciones).

Es decir, si bien el riesgo Leeson podría haberse
considerado obvio antes de la crisis (y es claro que
Barings cometió tremendos errores de control), el riesgo
Kerviel era mucho menos obvio.

Aunque es cierto que su previa experiencia de mediano
oficial permitió a Kerviel llevar a cabo sus operaciones no
autorizadas, es indudable que su perfil era relativamente
bajo.

Seguramente, ni Bouton ni sus lugartenientes tenían a
Kerviel bajo su radar de riesgos. No parecía probable que
alguien así tuviese el potencial de causar tanta
destrucción.

El suceso extraño de gran impacto negativo en forma de
Jerome Kerviel se aparecía como imposiblemente improbable.
Tan improbable (y sin embargo tal real) como que un tigre
acabase siendo el factor de riesgo número uno de un casino.


   
  Roberto Bardini 
  http://bambupress.wordpress.com/




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