[R-P] Repsol YPF por dentro. Un análisis de las nuevas políticas ...

[José María Cavalleri]

Repsol YPF por dentro. Un análisis de las nuevas políticas de administración 
empresaria
  por Hernán M. Palermo*

  Resumen: el proceso de privatización
de las empresas estatales acarreó no sólo
la pérdida de poder del Estado para garantizar
la prestación de los servicios públicos
sino también del sentido de pertenencia del personal
y de su responsabilidad como servidores del pueblo.
En las privatizadas las administraciones trabajaron
sistemáticamente para seleccionar al personal
que retenían, y disciplinarlo a los criterios
de gestión privados. Aquí el ejemplo de Repsol YPF.


Los procesos de privatización llevados a cabo en la Argentina en los años 
90, siguen interpelando a los estudios de las ciencias sociales y a los 
análisis de los investigadores. A más de 15 años de transcurrido el 
vaciamiento de la empresa y su venta, las profundas transformaciones del 
pacto privatista en YPF ponen de manifiesto no solo las múltiples y variadas 
fuentes de racionalización sistemática de trabajadores, sino también 
aquellos dispositivos empleados para lograr adhesión y consentimiento entre 
los nuevos trabajadores de Repsol YPF.

Las formas en que se ha dirimido la puja por recomponer la hegemonía 
empresaria sobre el trabajo, requieren de un análisis detenido de los 
dispositivos de control social y cultural que han buscado sistemáticamente 
el re-disciplinamiento de los trabajadores en el actual contexto de la 
empresa. En este sentido, la implementación de políticas empresarias 
sustentadas en una nueva idea de ´sujeto flexible´, y comprometido con los 
criterios de eficiencia y productividad en las firmas, define un escenario 
diferente en la gestión de las relaciones laborales y en los dispositivos 
empresarios para disciplinar la fuerza laboral.

En el año 2006 se implementa en Repsol YPF la Gestión por Compromiso (GxC). 
Esta política de administración empresaria forma parte de un paquete de 
políticas importadas -que Repsol YPF compra a consultoras internacionales, 
en este caso a la Boston Consulting Group- que luego son adaptadas por las 
áreas de recursos humanos. Este nuevo programa, introducido en Argentina 
primeramente en la administración central de la empresa y luego en las 
distintas áreas productivas localizadas en todo el país, pone bajo la lupa, 
ya no los objetivos cumplidos por los trabajadores, sino cómo son realizadas 
las tareas.

Otro de los ajustes que plantea el sistema corporativo es la necesidad de 
diferenciar con claridad a los trabajadores en función de su mérito. Esta 
política es entendida por la empresa y en particular por el área que le da 
dinamismo, recursos humanos, como potenciadora de la responsabilidad de los 
empleados, a la vez que se constituye en un potente mecanismo para ejercer 
una vigilancia estratégica con relación a las posibles desviaciones del 
patrón disciplinario: “Repsol YPF está inmersa en esta corriente y dentro de 
ella se encuadra el último modelo adoptado por la compañía. Es la llamada 
GxC o Gestión por Compromiso, una herramienta que se basa en el diálogo 
entre jefe y colaborador...   …fija reglas de juego claras a la hora de 
marcar y evaluar objetivos, establecer un reconocimiento en función de 
méritos y fomentar el desarrollo profesional de las personas.” (CONECTA Nº 
19- 2006. Revista de difusión interna de Repsol YPF.).

En la GxC, se explicita la necesidad de “gestionar al capital humano” de 
forma individualizada, apelando a la autonomía y la iniciativa, 
comprometiendo más al empleado con su trabajo y redefiniendo el rol de las 
jefaturas en una función más activa en el cumplimiento de la eficiencia. Al 
mismo tiempo se apela a la colaboración para cumplir con los objetivos de 
equipo. La forma de gestionar a la vez lo individual y lo colectivo señalará 
un importante desafío para los mandos, quienes deberán demostrar en forma 
cotidiana su “profesionalidad” y “compromiso” para administrar y gestionar 
la conflictividad derivada de las normalizaciones y diferenciaciones.

A partir del cambio de política empresaria, encarnada en la Gestión por 
Compromiso, se evidencia una nueva refuncionalidad del rol de los mandos en 
la empresa, quienes tendrán la responsabilidad de medir eficientemente los 
comportamientos y diferenciar el personal a su cargo, para luego aplicar los 
“premios” y los “castigos”. Los trabajadores que desempeñan funciones de 
mando dentro de la empresa conforman los engranajes fundamentales para 
ejercer una vigilancia estratégica desde la materialidad del proceso de 
trabajo. Las tensiones y fisuras en el orden empresario, se traducen en la 
exigencia de un rol más activo por parte de los mandos, un papel de mayor 
control no solo sobre los objetivos cumplidos, sino en la forma en que se 
concreta el trabajo.

La empresa construye criterios de valorización tendientes a vehiculizar el 
“cambio cultural”. Este comenzó con el proceso de privatización, 
primeramente desplazando sistemáticamente a aquellos trabajadores que no 
formarían parte del futuro de la empresa, y en segundo lugar, elaborando 
políticas administrativas para obtener el consenso en el interior de la 
empresa. Resultado de esta valorización surge una “cultura del joven 
profesional” con formatos de contratación y rutas profesionales específicas. 
El “cambio cultural” debe ser propiciado por los mandos, promoviendo así la 
implicancia de todos los trabajadores detrás de los objetivos de la empresa.

Los instrumentos de gestión utilizados para sostener la nueva dirección 
empresaria adjudican un papel estratégico a la gerencia de recursos humanos, 
que vehiculiza los nuevos sentidos corporativos que deberán ajustarse a los 
parámetros de eficiencia y productividad. La disputa por provocar un “cambio 
cultural” se traduce también en cambios fundamentales en los criterios que 
juegan en el reclutamiento y movilidad ocupacional, definiendo un nuevo 
contexto que busca la re-profesionalización de los mandos. Los trabajadores 
de más antigüedad -muchos de ellos con una amplia experiencia de trabajo y 
que ocupaban puestos de responsabilidad con mando- en quienes aun persiste 
la cultura empresaria de la ex empresa estatal, son desplazados 
sistemáticamente por jóvenes profesionales que demuestren adhesión a los 
nuevos objetivos empresarios. El mando se encuentra interpelado en un 
escenario que busca perfiles capaces de aplicar aquellos dispositivos de 
control de desempeño, identificando entre sus subordinados la “desviación de 
los comportamientos”, generando sanciones y premios que se traducen en 
modalidades de variabilidad salarial.

Las transformaciones provocadas por las privatizaciones, producto de las 
políticas neoliberales en la Argentina de los 90, requieren ser aprehendidas 
en un sentido amplio, dentro y fuera de las situaciones de trabajo, 
recuperando las experiencias vitales de los trabajadores. La 
desnaturalización de las prácticas empresarias, al poner en evidencia los 
dispositivos de control empleados así como las estrategias de administración 
empresaria, aporta elementos de análisis valiosos para la construcción de la 
acción colectiva, a la vez que deja al descubierto la problemática de Repsol 
YPF para “construir” un trabajador con adhesión a los intereses de la 
empresa post-privatización.

*Licenciado en Ciencias Antropológicas. Investigador del Grupo de 
Antropología de Trabajo de la Facultad de Filosofía y Letras. Universidad de 
Buenos Aires. Miembro del MORENO.

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